استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای

استراتژی و توسعه سازمانی

در این سطح از استراتژی با بهینه‌سازی پورتفولیو کسب‌وکارهای شرکت از این مسئله اطمینان حاصل می‌شود که جریان فعالیت‌ها و دارایی‌های شرکت در جهت استخراج هرچه بیشتر ارزش از شایستگی‌های کلیدی شرکت و رشد ارزش سهام شرکت قرار دارند. در نتیجه می‌توان اطمینان حاصل کرد که کسب‌وکار در مسیر چشم‌انداز تعریف شده برای شرکت قرار دارد. آن نوعی از استراتژی ارزشمند است که فرایند درک عدم قطعیت‌های محیطی و یافتن پاسخ و تصمیم درست به آنها را تسهیل کند . در جهان پیچیده و در حال تکامل امروز که فناوری بخشی جدایی‌ناپذیر از آن است، سهام‌دارن و ذینفعان کسب‌وکارها پرسش‌های مهمی دارند که پاسخ به این پرسش‌ها در گرو داشتن بینشی عمیق است. ترکیب یکپارچه هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشینی (ML) و تحلیل استراتژیک منجر به بینش‌های عمیق استراتژیک برای شناخت و کاهش عدم قطعیت آینده می‌شود. هدف HCG آن است تا با تیمی متشکل از کارشناسان توسعه کسب‌وکار و متخصصان فناوری‌های دیجیتال پاسخی جامع، چابک و مطمئن به نیازهای مدیران در هدایت بهینه و چابک کسب‌وکار خود بدهد.

استراتژی سازمانی یعنی هنر هدایت چابک و بهینه تمامی کسب‌وکارهای سازمان در جهت تولید ارزش پایدار

اصلی‌ترین راهبردهای HCG در تدوین و اجرای استراتژی شرکتی

فلسفه کسب‌وکار

مسائل پیچیده راه‌حل‌های عمیق می‌خواهند و راه‌حل‌های عمیق مستلزم شناخت‌ عمیق است. هر مدیری برای رسیدن به چنین عمقی باید به سئوالاتی مانند سئوالات زیر پاسخ دهد:

• هدفی که به کسب‌وکار ما معنا می‌دهد کدام است؟
• در چه منطقه‌ای، کدام بخش بازار، چه محصولی و با چه ویژگی‌هایی را باید به کار ببندیم؟
• مسیر موفقیت کدام است؟ ارزش تولیدی و مزیت رقابتی ما کدام است؟
• چه توانمندی‌هایی برای پایدار کردن مزیت‌های رقابتی ما لازم است؟
• چطور سیستم‌ها و ساختارهای واحد کسب‌وکار خود را مدیریت کنیم؟

طرح این پرسش‌های کلی و کلیشه‌ای راحت است، اما رسیدن به پاسخ حقیقی آنها دشوار است. عبور از چالش‌هایی که در کسب‌وکار وجود دارند در گرو رسیدن به پاسخ حقیقی این پرسش‌ها است.

پرتفولیو کسب‌وکار

موفقیت سرمایه‌گذاری شرکت در گرو آن است که در کدام بخش از بازار و صنعت سرمایه‌گذاری کرده است. رشد پایدار پرتفو کسب‌وکار، تعیین شاخص‌های کمّی موفقیت، بازتوزیع منابع به صورت بهینه، یکپارچه‌سازی کسب‌وکارها و کاهش هزینه‌های جاری از جمله گام‌هایی هستند که در تنظیم پرتفو کسب‌وکار باید مد نظر قرار گیرند. رشد سودآوری پرتفو کسب‌وکار مستلزم سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای سودده، جذب و به خدمت‌گیری خطوط جدیدی که افقی روشن دارند و خروج از خطوط نه چندان سودده فعلی است. در محیط پویای کسب‌وکارهای فعلی که عدم قطعیت اصلی‌ترین شاخصه آن است، پرتفو کسب‌وکار باید چابک و منعطف باشد تا بتواند به سرعت با تغییرات محیطی منطبق شود.

مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یکی ابزارهای قوی مدیریت استراتژیک است. سرعت بالای تحولات جهان پیرامون باعث شده برخی مدیران از اهمیت استراتژی غافل بمانند و برنامه استراتژیک را موضوعی اضافه و دست‌ و پاگیر بدانند که چابکی را از سازمان می‌گیرد. چنین رویکردهایی در بلند مدت موجب تضعیف شرکت می‌شوند. بر خلاف این تصور، بنیان استراتژیک قوی شرکت را در تطبیق به موقع و سازگاری با تحولات پیرامونی کمک می‌کند. برنامه‌های استراتژیک کوتاه مدت و بلند مدت از چنین بنیانی نشات می‌گیرند. یک برنامه مبتنی بر واقعیت به فعالیت‌های شرکت سامان می‌دهد و از اتکا صرف به کلیات خوش‌بینانه جدول زمانی که قابل اجرا نیستند، پرهیز می‌کند. چالش مهم در مدیریت برنامه‌ریزی‌ها، مدیریت تعارض‌های مقطعی میان اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت است. بهره بردن از مشاوران استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای معتمد و آشنا با برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند به مدیریت تعارض‌ها کمک کند.

استراتژی در سطح کسب و کار به سبک HCG

Business Strategy

استراتژی کسب‌وکار به دنبال راهبردی است که منابع اختصاص داده شده به هر واحد کسب‌وکاری را در جهت رشد سود، تولید ارزش و دست یافتن به مزیت رقابتی پایدار به کار گیرد. محیط کسب‌وکار به سرعت در حال تغییر و تحول است و در نتیجه آن نیازهای مشتری نیز دائما قالبی جدید و کامل‌تر به خود می‌گیرد. اطمینان از اینکه آیا در این محیط پویا، منابع در جهتی درست و کارآمد استفاده می‌شوند مستلزم یک استراتژی کسب‌وکار پویا و کارآمد است که متضمن رفع نیازهای متنوع مشتری و حفظ مزیت رقابتی نسبت به دیگر بازیگران بازار باشد. برای اجرای چنین راهبردهایی باید چرخه‌ای پویا بینش‌های استراتژیک، مزایای تولیدی مدنظر و نحوه پیاده‌سازی برقرار شود.

خدمات استراتژی کسب و کار HCG

ادراک مبتنی بر بینشی استراتژیک از محیط کسب‌وکار

• مدل‌سازی الگوهای تغییر نیازها و خواسته‌های مشتری
• تشخیص بخشی از بازار که قابلیت رشد بالقوه و بالفعل بیشتری دارد و سازوکارهای تولید ارزش در این بخش‌ها
• تشخیص الگو‌های تولید ارزش رقبا و دیگر بازیگران صنعت
• تشخیص ترکیب بیهنه پارامترهای بازار، ارزش تولیدی و هزینه محصول برای یافتن جایگاه مناسب محصول در بازار.

ارزیابی معتبر ارزش تولیدی واحد کسب‌وکار

• ارزش تولیدی واحد کسب‌وکار بر مبنای متغیرهایی مانند ویژگی‌ها‌ و قابلیت‌‌ها، هزینه‌ها و جایگاه در بازار چقدر اصالت دارد؟
• راهکارهای احتمالی برای ارتقاء سطح این ارزش‌ها کدامند؟

علم و عمل به استراتژی

• الگوهای علمی و روش‌های عملی پیاده‌سازی استراتژی
• ارائه راه‌کارهایی برای افزایش چابکی سازمان در درک تغییرات محیطی، تصمیم‌گیری و ارائه پاسخی مناسب و به موقع
• ایجاد‌ حلقه‌های بازخورد بازار که ضمن تضمین دقت اجرای برنامه، امکان یادگیری و انطباق سریع را فراهم می‌کند.

ارزشی که HCG خلق می کند

*افزایش چابکی شرکت در پاسخ به تغییرات محیطی

*ارائه استراتژی صحیح و روش‌های اجرای آن

*همراهی با مدیران و شرکت‌ها، از تدوین استراتژی تا آخرین مراحل اجرا و پیاده‌سازی استراتژی

*اطمینان از استفاده بهینه از منابع تخصیص داده شده به هر واحد کسب‌وکار و عدم اتلاف منابع

*استفاده فناوری‌های تحول دیجیتال و ارائه مدل‌های کمی برای تدوین و اجرای استراتژی

*توانایی در پیش‌بینی بازار و اتخاذ راه‌کارهای مناسب برای پاسخ‌گویی به این تغییرات

تمایز HCG

*تضمین امنیت داده‌ها و اطلاعات کسب‌وکار

*همراهی با مدیران کسب‌وکار تا آخرین مرحله اجرا و پیاده‌سازی استراتژی

*دارای تیمی باتجربه از متخصصین فناوری‌های نوین، مدیران پروژه و مشاوران مدیریت استراتژیک

تمایز HCG

استراتژی نوآوری به سبک HCG

Innovation Strategy

شرکت‌ها برای بقا در جهان پویای امروزی نیازمند تثبیت و تکمیل مزیت‌های فعلی و خلق مزیت‌های جدید هستند. خلق مزیت‌های جدیدی که برای بازار ارزشمند باشد تا تبدیل به مزیت رقابتی شوند از بطن فرایندهای نوآوری پویا می‌گذرد. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که بیش از 84% مدیران بر اهمیت نوآوری واقفند، اما تنها 6% مدیران از عملکرد فرایندهای نوآوری در کسب‌وکار خود راضی هستند.

مهم ترین عوامل ناکامی کسب‌وکارها در نوآوری

تظاهر به نوآوری در کلام، بدون به کارگیری سازوکارهای عملی نوآوری

عدم چابکی سازمان در کشف ترندهای روز دنیا و انطباق با مقتضیات جدید محیط کسب‌وکار

تمرکز بیش‌ از حد بر جنبه‌های فنی و فیزیکی محصول

نداشتن سازوکاری مشخص برای نوآوری در سازمان

استراتژی نوآوری

به سبک

بسیاری از کسب‌وکارها نوآوری را با فضای باز و بدون سازمان‌دهی و بدون هدفی مشخص اشتباه می‌گیرند. امروزه نداشتن استراتژی نوآوری مدوّن و مشخص در کسب‌وکارها دو نتیجه دارد، 1) به تدریج مزیت رقابتی خود را از دست می‌دهد، 2) در باتلاق هزینه‌های بی حد و مرز تحقیق و توسعه بدون هدف و استراتژی مشخص، قرار می‌گیرد و سرمایه‌های کسب‌وکار تلف می‌شوند. برای آنکه نوآوری منجر به خلق مزیت رقابتی پایدار شود، پاسخ به پرسش‌های استراتژیک زیر لازم است :

جدیت شرکت در پرداختن به نوآوری چقدر است؟

چه منابعی به نوآوری تخصیص داده شده است؟

ساختار سازمانی کسب‌وکار چقدر از نوآوری و خلاقیت استقبال می‌کند؟

نوآوری در پورتفو شرکت چه جایگاهی دارد؟

نقش‌ها و مسئولیت‌های مربوط به نوآوری واضح و شفاف هستند؟

خدمات HCG در حوزه نوآوری

• • تحلیل و آنالیز بازارها به جهت شناسایی ترندهای روز صنعت و استفاده از فرصت‌های رشد
  • طرح‌ریزی و ایجاد پلتفرم نوآوری باز
  • سامان‌دهی به سازوکارهای داخلی کسب‌وکار جهت افزایش سرعت و کیفیت فرایندهای نوآوری
  • آموزش سرمایه انسانی به عنوان اصلی‌ترین منبع نوآوری در سازمان

  استراتژی رشد

  Growth Strategy

  استراتژی رشد در واقع برنامه‌های سازمان و کسب‌وکار برای فائق آمدن بر چالش‌های کنونی و چالش‌های احتمالی آینده است؛ چالش‌هایی که بر سر راه رسیدن به اهداف عالی کسب‌وکار قرار دارند. در اکوسیستم‌های سرشار از نااطمینانی و عدم قطعیت امروزی که نیروهای مختلف هر لحظه شکلی نو به عرصه رقابت در بازار می‌دهند، رشد به مثابه عنصر کلیدی و حیاتی برای بقا کسب‌وکارها شناخته می‌شود. عواملی مانند پیشرفت‌های فناوری، تکامل انتظارات و نیازهای در حال تکامل مشتریان از جمله این نیروها هستند. شرکت‌ها برای جامه عمل پوشاندن به بلند پروازی‌های خود سراغ تدوین استراتژی‌های رشد تهاجمی می‌روند با این حال، تحقق رشد بسیار چالش برانگیز است؛ زیرا اکثر سازمان‌ها قادر به دستیابی و حفظ جاه‌طلبی‌های رشد خود نیستند.

  استراتژی رشد به دنبال رسیدن به پاسخ سئولات کلیدی زیر است:

  1. چطور به حوزه‌های درآمدی جدید و پایدار دسترسی پیدا کنیم؟
  2. چطور در قالبی سودآور و بهینه به بازارهای جدید وارد شویم؟
  3. چطور محصولات جدید در بستری نوآورانه توسعه دهیم و از این محصولات را به عنوان موتور پیشران رشد کسب‌وکار استفاده کنیم؟
  4. چطور شاخص وفاداری مشتریان فعلی را بهبود ببخشیم و مشتریان جدید جذب کنیم؟

  استراتژی رشد با رسیدن به پاسخ سئوالات بالا به دنبال ایجاد بسترهایی است که تسهیل‌کننده رشد و نمو کسب‌وکار و سازمان باشند. با تجزیه فرایند رشد به گام‌های کلیدی، هرم هک رشد ساخته می‌شود:

  1. اطمینان از تناسب محصول و بازار
  2. تعیین شاخص ستاره شمالی
  3. طراحی ساختار تیم‌های رشد
  4. همسوسازی تیم‌های رشد
  5. توسعه رشد به تمامی سطوح سازمان

  

  خدمات HCG در حوزه رشد

  تسریع و بهبود فرایند توسعه سازمانی

  یافتن شاخص NSM (North Star Metrics) متناسب با شرایط منحصر بفرد هر کسب‌وکار

  همراهی با کسب‌وکار در طی 5 گام اصلی هرم رشد

  استراتژی محصول

  Product Strategy

  محصولات ماحصل و میوه فعالیت سازمان و کسب‌وکار هستند. در واقع محصول پل ارتباطی بین کسب‌وکار و مشتریانش می‌باشد. در نتیجه بقا کسب‌وکار و سازمان در گرو بقا محصول است و از این روی استراتژی شرکت باید متناسب با استراتژی محصولات آن باشد. یکی از کلیدی‌ترین نکات در مدیریت محصولات کسب‌وکار آن است که هموراه تلاش برای راضی نگه داشتن همه مشتریان و ذینفعان محکوم به شکست است. هر محصولی که توسط شرکتی به بازار عرضه می‌شود، نماینده آن شرکت در راستای تحقق اهدافی است که شرکت مذکور برای دست یافتن به چشم‌انداز خود برای خود متصور شده است. مفهوم محوری که استراتژی محصول حول آن تدوین می‌شود آن است که راضی نگه داشتن همه در یک زمان واحد، نتیجه‌ای بجز نارضایتی همه ندارد! استراتژی محصول در واقع انتخاب نوع و ترتیب ویژگی‌ها و خدماتی است که هر محصول برای حرکت در مسیر چشم‌انداز خود بدان نیاز دارد. با توجه ویژگی‌های خاص هر محصول و شرایط منحصربفرد بازار آن، هیچ نسخه کلی و فرمول جامعی برای تدوین استراتژی محصول وجود ندارد. به همین دلیل است که فرایند تدوین استراتژی محصول فرایندی بطئی و عمیق است که از بنیادی‌ترین لایه‌های محصول نشات می‌گیرد.

  جاری سازی استراتژی

  Strategy Implementation

  استراتژی صرفا شعار و برنامه‌های روی کاغذ نیست. رویکرد استراتژیک زمانی تحقق می‌یابد که علم و عمل، دانش و تجربه در کنار هم قرار گیرند. اهداف استراتژیک کسب‌وکار بدون اجرا و پیاده‌سازی درست استراتژی محقق نمی‌شوند. در محیطی که مزایای رقابتی مدام در حال تغییر و تکامل هستند، پیاده‌سازی برنامه استراتژیک یکی از اصلی‌ترین چالش‌های شرکت‌ها و بازیگران بازار است. از جمله این چالش‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  • • عدم قطعیت بالای محیط
    • خلاءهای بیشنی و شناختی
    • کمبود منابع در محیط؛ اعم از سرمایه، مهارت و نیروانسانی، دانش فنی و … .
    • عدم دسترسی به مدل‌های علمی و تجربی، الگوها و نمونه‌های موفق یا ناموفق قبلی
    • چالش‌های ناشی از اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت در برنامه

    هر کدام از این چالش‌ها می‌توانند باعث انحراف از مسیر درست توسعه کسب‌وکار شوند که در این صورت اتلاف منابع مفید شرکت و دور شدن از اهداف اصلی ضربه‌ای جبران ناپذیر به کسب‌وکار می‌زند. هدفHCG آن است که با ارائه راه‌کارهای مبتنی بر دانش تجربی و همراهی مدیران در اجرای گام‌های استراتژیک، کسب‌وکارها را در مسیر توسعه خود همراهی کند.

    خدمات HCG در حوزه جاری سازی استراتژی

    فرایند پیاده‌سازی استراتژی به 3 مرحله کلی تقسیم می‌شود. HCG با اتکاء به دانش تجربی، برای هر مرحله و چالش‌های مختص آن خدماتی را ارائه می‌دهد. این خدمات با توجه اقتضائات هر کسب‌کار، منحصر بفرد همان کسب‌وکار می‌باشد :

    ماتریس BCG یا ماتریس بوستون چیست؟ (+ مثال و نحوه استفاده)

    
    

    حتی اگر مطالعه‌‌تان در زمینه‌ی استراتژی کم بوده باشد، باز هم احتمالاً نام ماتریس BCG یا ماتریس بوستون به گوش‌تان خورده است.

    این اصطلاح معمولاً در مورد شرکت‌های بزرگ که سبدی از محصولات دارند به کار می‌رود. مثلاً از ماتریس BCG اپل یا ماتریس BCG سامسونگ حرف می‌زنند. یا در داخل کشورمان، این ابزار معمولاً در توصیف محصولاتِ کسب و کارهای بزرگی مثل گلرنگ و کاله و ایران خودرو و سایپا به‌کار گرفته می‌شود.

    در این درس،‌ ابتدا مفهوم مدیریت پورتفولیو را یادآوری می‌کنیم. سپس به این سوال می‌پردازیم که ماتریس BCG چیست و چه کاربردی دارد و در پایان، توضیح خواهیم داد که ماتریس بوستون چه ضعف‌هایی دارد و در استفاده از آن، باید مراقب چه دام‌ها و خطاهایی باشیم.

    از ماتریس BCG برای مدیریت پورتفولیو استفاده می‌شود

    اولین نکته‌ای که باید به خاطر داشته باشیم این است که ماتریس BCG برای مجموعه‌هایی است که سبدی از محصولات یا سبدی از کسب و کارها دارند. به عبارت دیگر، باید چند SBU در مجموعه‌ی شما وجود داشته باشد تا دغدغه‌ی مدیریت پورتفولیو یا مدیریت سبد کسب و کارها و محصولات برایتان ایجاد شود.

    به شرکتی مثل سامسونگ فکر کنید. این شرکت هم‌زمان در بازارهای متعددی حضور دارد. از یک سو در بازار گوشی‌های هوشمند با شرکت‌هایی مثل اپل و هواوی می‌جنگد و از سوی دیگر، در بازار لوازم خانگی با شرکت‌های دیگری مثل بوش و ال جی و میله و ده‌ها شرکت دیگر رقابت می‌کند. علاوه بر این‌ها در بازار دیگری، هارمن کاردن (متعلق به سامسونگ) باید با ‌بوز و بیتس و سِن‌هایزر رقابت کند.

    طبیعی است که در سطح ارشد، مدیران باید هر از چند گاهی، یک بار دیگر فکر کنند که:

    • ما می‌خواهیم در چه کسب و کارهایی باقی بمانیم؟
    • چه کسب و کارهایی را می‌خواهیم رها کنیم؟
    • روی چه کسب و کارهایی سرمایه‌گذاری بیشتری خواهیم کرد؟

    اگر درس سطوح استراتژی را به خاطر داشته باشید، این همان چیزی است که از ابتدا، به اسم استراتژی شرکتی یا Corporate Strategy شناخته‌ایم.

    البته لازم نیست حتماً به بزرگی اپل و سامسونگ باشید تا چنین دغدغه‌هایی برایتان ایجاد شود:

    یک شرکت کوچک نر‌م‌افزاری را در نظر بگیرید که هنوز چهار سال هم از تأسیس آن نمی‌گذرد و سه محصول مختلف دارد:

    • نرم افزار مدیریت مالی شخصی
    • نرم افزار حسابداری شرکتی
    • نرم افزار اتوماسیون اداری

    به هر علتی – که ما نمی‌دانیم – امروز این شرکت، در سه بازار درگیر شده است. بازارهایی که شباهتی با یکدیگر ندارند و در هر یک، رقبای متفاوتی فعالیت می‌کنند.

    طبیعتاً منابع شرکت محدود استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای است و مدیران باید تصمیم بگیرند که جریان نقدینگی را به سمت کدام محصولات روانه کنند. نمی‌شود تا ابد چشم را بست و بودجه‌ی تبلیغات را بین سه شرکت مساوی تقسیم کرد.

    هم‌چنین مدیران نمی‌توانند وقت برنامه‌نویسان را به شکل کورکورانه بین سه محصول تقسیم کنند.

    حتی ممکن است این سوال گوشه‌ی ذهن بعضی مدیران باشد که بهتر است یکی از محصولات، به کلی کنار گذاشته شود و وقت و توان شرکت، صرف دو محصول دیگر شود.

    پس همان‌طور که می‌بینید، بحث ما بزرگی و کوچکی شرکت نیست. بلکه حرف‌مان این است که اگر شرکت به چالش مدیریت پورتفولیو رسیده و در این لایه گرفتار شده، یکی از ابزارهایی که می‌تواند به سراغ آن برود، ماتریس BCG یا ماتریس بوستون است.

    ماتریس BCG چیست و چگونه ترسیم می‌شود؟

    ماتریس BCG را گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) معرفی استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای کرد و اکنون، چند دهه از عمر آن می‌گذرد.

    گروه بوستون معتقدند که برای تصمیم گیری درباره‌ی مدیریت پورتفولیو باید در مورد هر کسب و کار، به دو پرسش جواب بدهیم:

    • چشم انداز رشد بازارِ محصول / کسب و کار چقدر است؟
    • جایگاه رقابتی ما نسبت به سایر رقبا در آن محصول / بازار چگونه است؟

    برای چشم انداز رشد، معمولاً بررسی می‌کنند که متوسط رشد فروش در آن صنعت (ریالی یا تعداد) در دو سال اخیر چقدر بوده و فرض می‌کنند که همین رشد قرار است ادامه داشته باشد‌ (مگر این‌که داده‌های بهتری برای پیش‌بینی رشد داشته باشید).

    برای محاسبه‌ی جایگاه رقابتی در ماتریس BCG، پیشنهاد می‌کنند که سهم بازار خودتان را با بزرگترین در بازار مقایسه کنید و ببینید چه نسبتی با آن دارید:

    • اگر بزرگترین بازیگر بازار هستید، خود را با دومین بازیگر (که رقیب اصلی شماست) بسنجید و او را معیار قرار دهید.
    • اگر دومین یا چندمین بازار بازار هستید، خود را با اولین بازیگر بسنجید.

    معمولاً سهم بازار شرکت یا محصول را بر سهم بازار رقیب تقسیم می‌کنند و به یک نسبت می‌رسند:

    فرض کنید شما بزرگترین بازیگر بازار هستید و سهم بازارتان، ۱۵٪ است. اگر بازیگر دوم، سهم بازار ۱۰٪ داشته باشد، قدرت رقابتی شما را ۱/۵ در نظر می‌گیرند.

    اگر همان بازیگر دوم بخواهد ماتریس BCG ترسیم کند، باید قدرت رقابتی خودش را ۰/۶۷ در نظر بگیرد. بازیگران دیگر هم، همگی باید سهم‌ بازارشان را بر ۱۵٪ تقسیم کنند تا قدرت رقابتی خود را به شکل عددی در اختیار داشته باشند.

    نمودار زیر نمونه‌ای از ترسیم ماتریس BCG است. تشخیص معنای هر موقعیت نباید برای شما دشوار باشد.

    به عنوان مثال، کسب و کار یا محصولی که با رنگ سیاه نمایش داده شده، سهم بازار خوبی دارد (چون در سمت راست قرار گرفته. قاعدتاً بازیگر اول بازار خودش است). ضمناً در بازاری حضور دارد که نرخ رشد آن بالاست.

    محصول / کسب و کار سبز هم، سهم بازار خوبی دارد و در مقایسه با محصول سیاه، قاعدتاً فاصله‌ی بیشتری با دومین بازیگر بازار دارد (چون بیشتر به سمت راست رفته است). اما ظاهراً در بازاری حضور دارد که رشد چندانی ندارد. پس محصول سبز، محصولی قوی در یک بازار ضعیف است.

    در مقابل، محصول قرمز، محصولی ضعیف در بازاری قوی است که به سرعت در حال رشد است.

    ضمناً رایج است که در ترسیم نمودار، قطر دایره‌ها (یا گاهی مساحت دایره‌ها)‌ را متناسب با میزان فروش یا گرد مالی محصول ترسیم می‌کنند. بنابراین در نمودار بالا می‌توان گفت گردش مالی محصول (یا شرکت) سبز رنگ، بیشتر از گردش مالی محصولات (یا شرکت‌های) آبی و سیاه و قرمز است.

    سگ، گاو شیرده، ستاره و علامت سوال

    زمانی که در اوایل دهه‌ی هفتاد میلادی، BCG ماتریس بوستون را به عنوان یک ابزار مطرح کرد، برای هر یک از چهار بخش این ماتریس یک اسم گذاشت:

    • سگ (Dog): محصول ضعیف در بازار ضعیف
    • گاو شیرده (Cash Cow): محصول قوی در بازار ضعیف
    • ستاره (Star): محصول قوی در بازار قوی
    • علامت سوال / محصول مسئله‌دار (Problem Child): محصول ضعیف در بازار قوی

    امروز بعضی نویسندگان استراتژی، ترجیح می‌دهند از این چهار اسم کمتر استفاده کنند و حتی ماتریس BCG را به عنوان ماتریس رشد بازار / سهم بازار معرفی می‌کنند.

    ما در این درس هم‌چنان از همین چهار اسم که سال‌هاست جا افتاده استفاده می‌کنیم. اما حواس‌مان به این نکته هم هست که دلیلی ندارد مثلاً سگ‌ها، به عنوان نماد ضعیف‌ترین بخش جدول در نظر گرفته شوند:

    ماتریس BCG چگونه تحلیل می‌شود؟

    دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

    با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

    شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

    دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

    اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

    تمرین و مشارکت در بحث

    پس از آشنایی با چهار بخش اصلی ماتریس BCG، آیا محصول یا کسب و کار خاصی در ذهن‌تان تداعی شد؟

    مثلاً محصول یا کسب و کاری که در ذهن خود، آن را نماد ستاره، نماد گاو شیرده، یا نماد علامت سوال و سگ بدانید.

    ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند:

    چند مطلب پیشنهادی از متمم:

    برخی از سوالهای متداول درباره متمم (روی هر سوال کلیک کنید)

    متمم مخففِ محل توسعه مهارتهای من است؛ یک فضای آموزشی آنلاین برای بحث‌های مهارتی و مدیریتی.

    برای کسب اطلاعات بیشتر می‌توانید به صفحه‌ی درباره متمم مراجعه کنید.

    ما برای هر یک از درس‌های متمم، یک نقشه راه داریم که به یادگیری آن درس کمک می‌کند.

    می‌توانید با مراجعه‌ به صفحه‌ نقشه راه یادگیری، عنوان درس‌های مختلف متمم را ببینید.

    همچنین می‌توانید دوره MBA متمم را ببینید.

    شما می‌توانید بدون پرداخت پول در متمم به عنوان کاربر آزاد عضو شوید. اما به چیزی در حدود نصف درسهای متمم دسترسی خواهید داشت.

    پیشنهاد ما این است که پس از ثبت نام به عنوان کاربر آزاد، با خرید اعتبار به کاربر ویژه تبدیل شوید.

    اعتبار را می‌توانید به صورت ماهیانه (۷۴ هزار تومان)، فصلی (۱۹۰ هزار تومان)، نیم‌سال (۳۴۵ هزار تومان) و یکساله (۵۸۵ هزار تومان) بخرید.

    برای اطلاعات بیشتر لطفاً به صفحه‌ی ثبت نام مراجعه کنید.

    مجموعه گسترده و متنوعی از فایلهای صوتی رایگان در رادیو متمم ارائه شده که می‌توانید هر یک از آنها را دانلود کرده و گوش دهید.

    ۱۲ نظر برای ماتریس BCG یا ماتریس بوستون چیست؟ (+ مثال و نحوه استفاده)

    پرطرفدارترین دیدگاه به انتخاب متممی‌ها در این بحث

    نویسنده‌ی دیدگاه : محمدرضا شعبانعلی

    برای من اولین مثالی که از علامت‌سوال تداعی شد، اسنپ‌تریپ بود.
    البته آمار رسمی از فروش اسنپ تریپ و رقیبانش مانند علی بابا منتشر نشده. اما اگر معیارهای پیش‌پاافتاده‌ای مثل رتبه‌ی الکسا یا سرچ در گوگل در نظر بگیریم، به نظر میاد به شکل محسوسی از علی‌بابا عقب‌تر باشه.
    اگر اینترکشن‌های داخل سایت رو هم با سرویس‌های دیگه مانند جاباما و ایران‌هتل‌آنلاین و . مقایسه کنیم، به نظر می‌رسه که این سرویس، در بعضی حوزه‌ها حتی از رقیب‌های ضعیف‌ترش هم عقب‌تره.
    با توجه به رشد بازار «خدمات آنلاین مسافرتی» و به فرض این‌که اسنپ‌تریپ، لیدر بازار نیست، می‌شه این کسب و کار رو علامت‌سوال در نظر گرفت.
    پی‌نوشت اول: مدتی پیش ظاهراً کمی بحث و کَل‌کَل توییتری بین مدیران بازاریابی دو شرکت در مورد این‌که چه کسی لیدر بازار هست در گرفته بود. اما به هر حال تا هر دو شرکت جرأت نکنن (يا صلاح ندونن) آمار رسمی فروش منتشر کنن، چاره‌ای نیست که بر اساس داده‌ها و شواهد بیرونی قضاوت کنیم.
    پی‌نوشت دوم: به نظرم یک نکته‌ی مهم هم اینه که کسب و کارها خودشون رو در چه حوزه‌ای تعریف کنن. مثلاً ظاهراً اسنپ‌تریپ و علی‌بابا، کسب و کار فروش بلیط‌شون رو جدی‌تر از فروش هتل در نظر می‌گیرن (هم در رجزخوانی‌ها قابل مشاهده است و هم در تبلیغات).
    بنابراین اگر اون‌ها رو به صورت مستقل در دو بازار «هتل و اقامت» و «بلیط و حمل‌ و نقل» در نظر بگیریم، احتمال داره به نتایج متفاوتی برسیم.

    ضمن این‌که ما الان اسنپ رو به عنوان یک گروه بزرگ می‌بینیم و SBU‌های کوچک‌ترش مثل اسنپ‌فود و اسنپ‌تریپ رو تحلیل می‌کنیم. اما خود اسنپ تریپ ممکنه کسب و کار هتل و بلیط رو جدا ببینه و SBU مستقل در نظر بگیره.
    پی‌نوشت سوم: به نظرم BCG در دنیای آنلاین کمی می‌تونه با اما و اگر هم همراه باشه (مطمئن نیستم). مثلاً ممکنه یک کسب و کار در یک صنعت ضعیف، لیدر نباشه و سهم بازار کمی داشته باشه، اما به خاطر سرمایه‌گذاری پایین و حاشیه‌ی سود مناسب، برای مدت نسبتاً طولانی بقا پیدا کنه (چون فقط جریان نقدینگی تولید شده مهم نیست و ROI هم یک فاکتور مهم در تصمیم‌گیری برای ادامه دادن یا توقف کسب و کاره).
    در واقع، بر خلاف دنیای فیزیکی، علامت سوال‌ها هم می‌تونن برای مدت طولانی به زندگیشون ادامه بدن و سگ‌های دیجیتالی هم ممکنه برای مدت طولانی شیرده باشن.

    اسنپ‌ونچرز با هدف سرمایه‌گذاری جسورانه کار خود را آغاز کرد

    

    گروه اسنپ که پیش از این خدمات متنوعی را در یک اپلیکیشن جامع به‌صورت یکجا فراهم کرده بود، به‌صورت هدفمند وارد حوزه سرمایه‌گذاری جسورانه یا خطرپذیر شده است. اسنپ‌ونچرز، به‌عنوان بازوی سرمایه‌گذاری گروه اسنپ، قصد دارد تجربه و دانش خود را در کنار تامین مالی به تیم‌های نوپا و خلاق در اکوسیستم استارتاپی ایران ارائه کند. اسنپ‌ونچرز با در اختیار داشتن ابزارها و مزایای متعدد گروه اسنپ می‌تواند شرایطی را برای فرد یا تیم‌های نوپا فراهم کند که تمرکز خود را روی رشد ایده‌های نوآورانه بگذارند و در مسیر ساخت محصول و ارتباط با کاربران پیش روند.

    1. تحقق ایده‌های نوآورانه
    2. همکاری با دیگر سرمایه‌گذاران

    تحقق ایده‌های نوآورانه

    با توجه به مهاجرت روزافزون جوانان کارآفرین و خلاق که از مهم‌ترین سرمایه‌های کشور به‌ویژه در اکوسیستم استارتاپی هستند، راه‌اندازی اسنپ‌ونچرز، در راستای حمایت از ایده‌های نوآورانه، گام مهم و موثری در جهت حفظ و نگهداری سرمایه‌های ملی است.

    با توجه به نقش استارتاپ‌های بزرگ کشور در حفظ سرمایه‌های انسانی، علیرضا صادقیان، معاون استراتژی گروه اسنپ، درباره انگیزه راه‌اندازی اسنپ‌ونچرز می‌گوید: «امروز خانواده اسنپ، در هفت سالگی این کسب‌وکار، تعداد زیادی از جوانان با استعداد و کارآفرین کشور را دور هم جمع کرده و با کمک این افراد در حوزه‌های مختلفی خدمت‌رسانی می‌کند. با وجود این، مشتاق بودیم که با حمایت از جوانان بیشتری از خروج این استعدادهای ارزشمند، جلوگیری و در مسیر توسعه اکوسیستم استارتاپی کشور حرکت کنیم. اسنپ‌ونچرز فرصتی است برای جوانان مستعد تا در کشور خود ارزش‌آفرینی کنند.»

    

    به گفته صادقیان، هدف اصلی اسنپ‌ونچرز سرمایه‌گذاری روی تیم‌هایی است که در مراحل اولیه کار خود و به دنبال جذب سرمایه در مرحله بذری هستند. داشتن تیم خوب، ایده مناسب و محصول اولیه از اولویت‌های اسنپ برای انتخاب تیم‌هاست.

    صادقیان توضیح می‌دهد: «اولویت استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای اسنپ از سرمایه‌گذاری روی ایده‌ها و تیم‌هایی که ظرفیت رشد دارند، لزوما جذب آن‌ها در سوپراپ اسنپ نیست، بلکه انتقال دانش و تجربه‌‌ای است که طی سال‌ها فعالیت پرچالش و خلاقانه در اسنپ شکل گرفته است. استارتاپ‌های کوچک می‌توانند از مشاوره، شبکه ارتباطی گسترده و حمایت اسنپ در اکوسیستم استارتاپی ایران بهره‌مند شوند.»

    اما آیا استارتاپ‌های بزرگ‌تر نیز شانس همکاری با اسنپ را دارند؟ صادقیان در این مورد می‌گوید: «هرچند اولویت و استراتژی اصلی ما در اسنپ‌ونچرز حمایت از تیم‌ها و کارآفرینان نوپا و ایده‌های ناب است، اما پذیرای تیم‌های باتجربه‌تر نیز هستیم؛ چنانچه پیشتر نیز با سرمایه‌گذاری در برخی استارتاپ‌ها شاهد رشد چشمگیر آن‌ها بودیم.»

    همکاری با دیگر سرمایه‌گذاران

    به گفته معاون استراتژی گروه اسنپ این شرکت رویکردی کاملا باز را در پیش گرفته و مشتاق است با دیگر سرمایه‌گذاران خطرپذیر نیز همکاری کند. صادقیان درباره این مدل همکاری می‌گوید: «در این مقطع که نیاز به هم‌افزایی و مشارکت بیشتر سرمایه‌گذاران و حامیان این حوزه احساس می‌شود، به نظرم اتفاق خوب و بزرگی است اگر بتوانیم به صورت مشترک روی تیم‌ها و ایده‌های نوآورانه سرمایه‌گذاری کنیم. ما از همه پیشنهادها و ایده‌های نوآورانه در زمینه فناوری حتی آن‌ها که دیگر سرمایه‌گذاران پیشنهاد می‌دهند، استقبال می‌کنیم.»

    کارآفرینان جوان و با استعداد برای استفاده از این فرصت و بهره‌مندی از مزایای گروه اسنپ می‌توانند به سایت اسنپ‌ونچرز بروند و مراحل ثبت‌نام را آنجا طی کنند.

    13 مانع تولید و سرمایه‌گذاری در ایران

    

    وابستگی کشور به درآمدهای نفتی که در واقع کارشناسان آن به عنوان مشوق توزیع سیاسی رانت نام می‌برند مهم‌ترین عامل بازدارنده در تولید و سرمایه‌گذاری اقتصاد کشور به شمار می‌رود در واقع آسیب‌شناسی این مشکلات نشان می‌دهد معضلات اقتصادی کشور همچون تعمیق فساد، گسترش واسطه‌گری و تضعیف بنیه تولید ریشه در مشکلات عمیق‌تری داشته که به واسطه عدم حمایت از بخش‌های مولد شکل گرفته و وابستگی اقتصاد کشور به درآمدهای نفتی بیشتر به سمت مشوق فعالیت‌های غیرمولد هدایت شده است. کارشناسان اقتصادی معتقدند عامل‌های بازدارنده در توسعه و بهبود روند تولید و سرمایه‌گذاری کشور در 13 محوریت خلاصه می‌شود که شاید مهم‌ترین آنها را باید در نبود استراتژی توسعه صنعتی، مشکلات تامین مالی تولیدی، نوسانات ارزی به همراه وجود مفاسد اقتصادی در لایه‌های قدرت و همچنین مالیات‌ها که به همراه پدیده قاچاق و تعدد قوانین دست و پاگیر تجاری و اقتصادی راه را بر توسعه تولید و سرمایه‌گذاری مسدود کرده است. البته باید توجه داشت در پی انضباط مالی دولت یازدهم و تلاش برای تنش‌زدایی از اقتصاد کشور پس از نزدیک به یک دهه اقتصاد کشور توانست کاهش قابل‌توجه تورم و نرخ رشد را از 0.3درصد در ابتدای آغاز به کار دولت به 12.5 درصد در سال 95 تجربه کند اما با وجود این عمق مشکلات در کشور حاکی از فاصله زیاد با دستیابی به شرایط مساعد اقتصادی داشته که نیاز است با اصلاح ساختار نهادی کشور و اعمال سیاست‌های مشوق تولید، ضمن اصلاح جریان سرمایه‌ها در کشور سرمایه‌گذاری‌ها را از بخش‌های نامولد به سمت بخش‌های مولد تولیدی و صنعتی هدایت کند.

    نبود تعریف روشن از مفهوم توسعه

    بررسی 5 برنامه توسعه‌یی اجرا شده نشان می‌دهد در این برنامه رویکرد یکپارچه و منسجم به مساله تحول صنعتی صورت نگرفته است به‌گونه‌یی که نه تنها واکنش مناسبی به عدم توفیقات گذشته نداشته بلکه برنامه‌ریزی مناسبی نیز برای بهره‌گیری از امکانات در دسترس برای آینده نیز وجود نداشته است.

    در واقع عدم ارائه تعریف روشن از مفهوم توسعه و عدم هماهنگی بین سیاست‌ها و اولویت‌بندی برنامه‌ها به همراه فقدان ساز و کار مناسب برای جلب مشارکت نهادهای عمومی غیردولتی و سرمایه‌گذاران بخش خصوصی از جمله مهم‌ترین موانع و مشکلات برنامه توسعه در کشور به شمار می‌رود. از سوی دیگر فعالان اقتصادی معتقدند با وجودی که وظیفه تدوین استراتژی توسعه صنعتی به وزارت صنعت، معدن و تجارت سپرده شده اما استراتژی مناسبی که مشخصه لازم برای توسعه صنعتی کشور را داشته باشد تدوین نشده که این موضوع سردرگمی فعالان و سرمایه‌گذاران را به همراه داشته است. درواقع این فعالان اقتصادی معتقدند دانستن اولویت‌های صنعتی دارای مزیت کشور زمینه‌ساز هدایت منابع و حمایت‌های دولت در این بخش‌ها شده و می‌تواند از حضور سرمایه‌ها در بازارهای غیرواقعی همچون سفته بازی و واسطه‌گری در مستغلات جلوگیری کند.

    از محیط کسب‌وکار نامساعد به‌عنوان یکی از معضلات اصلی بخش‌های تولیدی و صنعت نام برده می‌شود موضوعی که در سال‌های اخیر به واسطه ساختار نهادی ضدتولیدی، فضای فعالیت را برای تولیدکنندگان به‌شدت محدود کرده و هزینه مبادلات تولیدی را افزایش داده است. در این رابطه گزارش پایش محیط کسب وکار مرکز آمار و اطلاعات اقتصادی اتاق ایران نیز به وضعیت نامناسب محیط کسب و کار و اخذ نمره 5.86 از حد نصاب امتیاز 10 در پاییز سال گذشته اشاره کرده و این درحالی است که گزارش انجام کسب وکار بانک جهانی در سال 2016 نیز از بین 190 کشور رتبه 120 را به ایران اختصاص داده است.

    تامین مالی بزرگ‌ترین دغدغه فعالان اقتصادی

    تامین مالی برای صنایع و فعالان اقتصادی که در پی تورم‌ها و تحریم‌های اقتصادی در کنار جهش‌های بی‌سابقه نرخ ارز طی سالیان گذشته به‌شدت تضعیف شده‌‌اند یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های این بخش به‌شمار می‌رود موضوعی که متاسفانه هم‌اکنون تامین نیازهای مالی و سرمایه در گردش واحدهای تولیدی با مشکلات نظام بانکی ایران گره خورده که در کنار ریسک بالای فعالیت‌های تولیدی و عدم بانک‌ها از توان این واحدها در بازپرداخت تسهیلات تامین نقدینگی را از شبکه بانکی کشور با مشکل مواجه کرده است. در این راستا آمار سازمان صنایع کوچک و شهرک‌های صنعتی حاکی از فعالیت بیش از 37هزار واحد صنعتی تا پایان سال 1394، در شهرک‌ها و نواحی صنعتی وجود داشته که از این میان، حدود 5هزار واحد صنعتی غیرفعال بوده‌اند که این سازمان دلیل تعطیلی 71 درصد از واحدها را کمبود نقدینگی عنوان کرده است. آمارهای بانک مرکزی درخصوص تخصیص منابع کل بانک‌ها به بخش‌های مختلف در سال 95 گویای آن است که سهم بخش صنعت و معدن از تسهیلات بانکی 29.3 درصد بوده، در مقابل مجموع سهم خدمات و بازرگانی معادل 52.9درصد از کل تسهیلات اعطاشده در این سال بوده است. این درحالی است که براساس آخرین سهمیه‌بندی تسهیلات بانکی که در سال 1390 صورت پذیرفته است، بانک‌ها تشویق به پرداخت 37درصد از تسهیلات خود به بخش صنعت و معدن و در مقابل تنها 8درصد به بخش‌های خدمات و بازرگانی شده‌اند.

    هزینه‌های عمرانی دولت

    در رابطه با موانع پیش روی تولید و سرمایه‌گذاری مرکز پژوهش‌های مجلس در گزارشی هزینه‌های عمرانی دولت را پس از تسهیلات بانکی و سیاست‌های ارزی به عنوان سومین عامل اثرگذار بر سرمایه‌گذاری در بخش صنعت معرفی کرد. براساس این گزارش افزایش یک درصدی هزینه‌های عمرانی دولت سبب می‌شود سرمایه‌گذاری در بخش صنعت به میزان 0.55درصد افزایش یابد. در واقع طرح‌های عمرانی که اغلب در بخش‌های زیرساخت ظهور پیدا می‌کند سالانه بخش عمده‌یی از بودجه کشورها را به خود اختصاص داده و این در حالی است که به‌دلیل بیش برآورد درآمدهای بودجه سالانه و پوشش کسری بودجه دولت و بخشی از هزینه‌های اجتناب‌ناپذیر همچون حقوق، دستمزد و یارانه از محل بودجه عمرانی این بودجه به صورت کامل محقق نشده است و طرح‌ها در موعد مقرر به پایان نرسیده همواره سبب عدم تحقق کامل بودجه عمرانی و به پایان نرسیدن طرح‌ها در موعد مقرر شده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد متوسط تحقق طرح‌های عمرانی در ایران طی 20 سال اخیر 68درصد و تحقق اعتبارات هزینه‌یی به‌طور متوسط 97.5درصد بوده است.

    از وجود مفاسد اقتصادی در دستگاه‌های دولتی نیز به‌عنوان یکی دیگر از موانع توسعه تولید و سرمایه‌گذاری در اقتصاد کشور یاد می‌شود. موضوعی که با وجود افزایش درآمدهای نفتی در طول دو دولت نهم و دهم که می‌توانست فرصتی برای عمران و آبادانی کشور باشد، در فقدان نگاه توسعه‌یی و بی‌توجهی به برنامه‌های توسعه و ضعف نهادهای نظارتی به فضایی برای ایجاد رانت مبدل شده است به‌طوری که براساس شاخص ادراک فساد سازمان شفافیت بین‌الملل، ایران در سال 2017 رتبه 131 را در بین 176کشور کسب کرده است.

    در ریشه‌یابی علل بروز فساد می‌توان به ضعف حاکمیت قانون، ساختار غیردموکراتیک حکومت، کیفیت پایین قوانین، فقدان رقابت اقتصادی و گستردگی انحصارات، فقدان نهادهای مشارکتی و عدم پاسخگویی، ناتوانی یا عدم وجود عزم جدی برای مقابله با فساد و مسائل فرهنگی اشاره کرد.

    ضعف در حقوق مالکیت

    ایجاد حقوق مالکیت امن و کارا از مهم‌ترین سیاست‌های توسعه‌یی است که می‌تواند به تشکیل سرمایه مولد منجر شود. در واقع اطمینان فعالان اقتصادی از امنیت حقوق مالکیت و نگرانی نسبت به تعرض به حقوق مالکیت فکری و معنوی زمینه لازم برای کاهش تقاضا برای سرمایه‌گذاران را فراهم می‌آورد. در این رابطه نگاهی به شاخص‌های موجود نشان می‌دهد که ایران جایگاه مناسبی از لحاظ تامین حقوق مالکیت نسبت به سایر کشورهای دنیا نداشته است. نمره ایران در شاخص حقوق مالکیت بین‌المللی در سال 2017، معادل 4.5 امتیاز از10 که در بین 127کشور جهان در رتبه 99 قرار گرفته است. باید توجه داشت در فقدان حقوق مالکیت، فعالان اقتصادی ناچار به پرداخت هزینه‌هایی برای حفظ حقوق مالکیت خود می‌شوند که باعث استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای افزایش هزینه مبادلات اقتصادی می‌شود.

    کابوسی به نام مالیات و قاچاق

    از مالیات به عنوان کابوس صنایع و فعالان تولیدی نام برده می‌شود در این رابطه تجربه سایر کشورها گویای آن است که دولت‌ها در زمانی که با رکود اقتصادی مواجه هستند با تعدیل مالیات‌های دریافتی و در عوض، با تسهیل در پرداخت مالیات‌ها به واسطه گسترش خدمات الکترونیک و ساده‌سازی پرداخت‌ها به حمایت از تولید خود می‌پردازند که نمونه آن را در بازه سال‌های 2007 و 2008 در 48 کشور عضو سازمان همکاری‌های اقتصادی و توسعه شاهد بوده‌ایم این درحالی است که برخلاف انتظار که توقع بازنگری در دریافت مالیات‌های بخش خصوصی و صنایع در پی رکود اقتصادی حاکم بر کشور می‌رفت اما متاسفانه تناسبی میان نرخ رشد مالیات دریافتی از اشخاص حقوقی و نرخ رشد اقتصادی سال قبل که گویای وضعیت اقتصادی فعالین است، وجود ندارد.

    پیچیدگی و جامع نبودن قوانین و مقررات، ضعف ضمانت اجرایی قوانین، ناکارآمدی بخشنامه‌ها و رویه‌های اجرایی، عدم وجود پایگاه اطلاعات اقتصادی و مالی جامع و شفاف، نبود نظام مالیات بر مجموع درآمد، معافیت‌های گسترده مالیاتی، فرار مالیاتی، بالا بودن مالیات بر شرکت‌ها و فقدان نظام پاسخگویی و حساب‌خواهی از دولت تنها گوشه‌یی از مشکلات نظام مالیاتی است که اصلاح ساختاری و بنیادی آن هزینه‌های هنگفتی را طلب می‌کند.

    همچنین باید توجه داشت در کنار کابوس مالیات برای صنایع تولیدی قاچاق کالا از مهم‌ترین موانع در توسعه سرمایه‌گذاری و تولید محسوب می‌شود ضمن آنکه قاچاق در مسیر سرمایه‌گذاری نیز انحراف ایجاد می‌کند. چراکه قاچاق کالا در فرصت کوتاهی سود بسیاری نصیب سرمایه‌گذاران می‌کند که با سود حاصل از سرمایه‌گذاری در فعالیت‌های مولد و اشتغال‌زا تفاوت چشمگیری دارد.

    عمده دلایل بروز قاچاق در کشور

    به انگیزه‌های اقتصادی و محیط کسب‌وکار اداری تجارت خارجی بازمی‌گردد. از سوی دیگر باید توجه داشت سرمایه خارجی در شرایطی که کشورهای در حال توسعه با مشکل نرخ پایین پس‌انداز مواجه هستند، از اهمیت بسزایی برخوردار است که متاسفانه به جهت فراهم نشدن شرایط لازم و همچنین نبود ظرفیت مناسب سرمایه‌های خارجی به‌ویژه در دولت‌های گذشته کشور در جذب سرمایه‌های خارجی چندان موفق عمل نکرده است.

    در هر حال آنچه مسلم است برای رفع موانع تولید و سرمایه‌گذاری در کشور راهکاری جز اصلاح ساختار نهاد‌های ضدتولید در اقتصاد کشور از سوی دولت وجود نخواهد داشت.

    منظور از واحد کسب و کار استراتژیک (SBU) چیست؟

    تذکر اول: Strategic Business Unit یا SBU در زبان فارسی به عبارت‌های مختلفی ترجمه شده که از جمله‌ی آن‌ها می‌توان به واحد کسب و کار استراتژیک، واحد استراتژیک کسب و کار، و نیز واحد تجاری استراتژیک اشاره کرد. بسیاری از استراتژیست‌ها هم ترجیح می‌دهند از همان شکل کوتاه‌شده‌ی SBU استفاده کنند. ما در متمم معمولاً از SBU و گاهی از واحد کسب و کار استراتژیک استفاده خواهیم کرد.

    تذکر دوم: بحث SBU در خانواده‌ی مباحث مربوط به استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) قرار می‌گیرد. بنابراین درس حاضر را باید مکمل درس سطوح استراتژی در نظر بگیرید.

    
    

    کسب و کارها معمولاً فعالیت خود را این‌گونه آغاز می‌کنند که یک محصول مشخص را برای یک بازار مشخص در نظر می‌گیرند و به تأمین و تولید و عرضه‌ی آن می‌‌پردازند.

    اما قرار نیست یک کسب و کار، برای همیشه فقط همان محصول اولیه را تولید کند و در همان بازار اولیه باقی بماند.

    کسب و کارها به شیوه‌های مختلف، توسعه پیدا می‌کنند (ماتریس آنسوف):

    • ممکن است بعضی محصولات خود را در بازارهای تازه عرضه کنند.
    • ممکن است به بازارهای فعلی خود، محصولات تازه‌ای ارائه کنند.
    • و حتی ممکن است به عرضه‌ی محصولاتی کاملاً جدید، در بازارهایی که قبلاً حضور نداشته‌اند، بپردازند.

    همه‌ی این استراتژی‌ها یک ویژگی مهم دارند: سبدِ بازار/محصول کسب و کار، به تدریج گسترده و گسترده‌تر می‌شود و به تدریج کار به جایی می‌رسد که مدیران، سردرگم می‌شوند و نمی‌دانند دقیقاً به چه کاری مشغولند. معمولاً حتی به درستی مشخص نمی‌شود که فعالیت‌ها سودده و زیان‌ده کدامند. یا این‌که حضور در کدام بازار به نفع آن‌ها و حضور در کدام بازارها، به ضررشان است.

    یک شرکت طراحی وب را در نظر بگیرید که در ابتدا با هدف طراحی وب‌‌سایت برای شرکت‌ها فعالیت خود را آغاز کرده است.

    پس از مدتی، این شرکت به نتیجه می‌رسد که طراحی کاتالوگ و کارت ویزیت، می‌تواند فعالیتی سودآور باشد و این کار را به مجموعه پیشنهادات خود برای کسب و کارها افزوده است. طراحی و چاپ کاتالوگ باعث شده که درگیری با چاپخانه و فعالیت‌های جنبی آن هم به کارهای شرکت اضافه شود.

    از سال گذشته این شرکت با استخدام چند کارشناس تولید محتوا، وارد حوزه‌ی تولید محتوا و سئو هم شده و اخیراً محصول اصلی خود را طراحی کمپین‌های بازاریابی دیجیتال اعلام می‌کند.

    یک مرکز آموزشی را در نظر بگیرید که زمانی صرفاً مشغول برگزاری کلاس کنکور ورودی دانشگاه بوده و پس از چند سال، وارد بازار دوره‌های آمادگی کنکور کارشناسی ارشد هم شده است.

    به تدریج چند کلاس تخصصی زبان هم به مجموعه افزوده شده و در حال حاضر، با توجه به رونق آموزش برنامه نویسی، در حال برنامه‌ریزی برای اجرای چند کلاس برنامه‌نویسی هم هستند.

    در کنار همه‌ی این فعالیت‌ها، اخیراً مدیران این مرکز به نتیجه رسیده‌اند که آموزش فیزیکی به تنهایی کافی نیست و بهتر است روی آموزش آنلاین هم سرمایه‌گذاری کنند.

    این گونه تنوع‌ها، در یک لحظه به وجود نمی‌آیند. بلکه در طول عمر کسب و کار، با انگیزه‌ها و انگیزاننده‌های مختلف شکل می‌گیرند و نهایتاً وضع به جایی می‌رسد که مدیران متوجه می‌شوند نمی‌توانند این همه تنوع را به سادگی مدیریت کنند.

    روی کاغذ به سادگی می‌توان گفت: «این شرکت‌ها متمرکز نیستند و بهتر است به سمت تمرکز حرکت کنند.»

    اما می‌دانیم که در عمل، معمولاً چنین اتفاقی نمی‌افتد:

    • بعضی از این فعالیت‌ها مکمل یکدیگر هستند و مدیران، ترجیح می‌دهند اختیار فعالیت‌های مکمل در دست خودشان باشد.
    • بعضی از فعالیت‌های فرعی، بسیار سودده هستند و سود آن‌ها، به فعالیت‌های کم‌سودتر تزریق می‌شود.
    • بعضی از این فعالیت‌ها، ظرفیت‌های آزاد کسب و کار را پر می‌کنند و با کنار گذاشتن‌شان، نمی‌توان ظرفیت‌های موجود را پر کرد. بنابراین بهره‌وری کاهش پیدا می‌کند.

    حتی اگر هم قرار بر کنار گذاشتن بعضی از فعالیت‌ها باشد، نمی‌توان به سادگی انتخاب کرد که کدامیک، برای کنار گذاشتن مناسب است و این کار باید‌، طی چه فرایندی انجام شود؟

    اگر مدیر یک کسب و کار چند ساله باشید، چنین سناریوهایی برای شما تازگی ندارد و بعید نیست خودتان هم با آن‌ها درگیر باشید.

    شرکت‌های بزرگ بین‌المللی هم چنین تجربه‌هایی داشته‌اند. چنان‌که شرکت جنرال الکتریک هم، در دهه‌ی شصت و هفتاد میلادی (حدود نیم قرن پیش) درگیر چنین وضعیتی بوده و زمانی مدیران به خود آمدند که دیدند درگیر حدود ۱۷۰ دپارتمان هستند که هر کدام، مشکلات و چالش‌ها و دغدغه‌های خود را دارند (+).

    مدیران جنرال الکتریک در آن زمان از شرکت مشاوره مدیریت مکنزی کمک گرفتند و زمانی که مکنزی مشغول اصلاح ساختار آن‌ها بود، اصطلاحی به وجود آمد که هنوز هم در ادبیات مدیریت استراتژیک به کار می‌رود: واحد کسب و کار استراتژیک یا SBU.

    واحد استراتژیک کسب و کار چیست؟

    راه‌اندازی واحد استراتژیک کسب و کار یا SBU، یک روش برای ساختار بخشیدن به فعالیت‌های یک کسب و کار است. به این صورت که شما واحدهایی را در دلِ کسب و کار خود تعریف می‌کنید که (+/+):

    دسترسی کامل به مجموعه درس‌های استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.

    با عضویت ویژه‌ی متمم، علاوه بر دسترسی به این درس‌ها، به درس‌های متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که می‌توانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:

    شاید برایتان جالب باشد که بررسی‌های ما نشان داده در میان دوستان متممی، کسانی که به استراتژی و تفکر استراتژیک علاقه‌مند بود‌ه‌اند، برای مطالعه‌ی درس‌های زیر هم وقت گذاشته‌اند:

    دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درس‌ها)

    اگر با فضای متمم آشنا نیستید و دوست دارید درباره‌ی متمم بیشتر بدانید، می‌توانید نظرات دوستان متممی را درباره‌ی متمم بخوانید و ببینید متمم برایتان مناسب است یا نه. این افراد کسانی هستند که برای مدت طولانی با متمم همراه بوده و آن را به خوبی می‌شناسند:

    ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد می‌کند: